3.1. Introducción.
El organigrama es una de las herramientas con la que cuenta la administración de empresas es el organigrama, un modelo abstracto y sistemático el cual nos permite obtener información fácil de comprender y sencilla de utilizar, de esta forma podemos tener una vista global de la organización de los distintos ámbitos. Cada empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que mas se acomode a sus prioridades y necesidades, por ello la funcionalidad de ésta, recae en la buena estructuración del organigrama.
3.2. Marco técnico.
3.2.1. Definición.
El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias
administrativas para análisis teóricos y la acción practica, el cual nos refleja de forma
esquemática la estructura organizacional brindándonos la descripción de las unidades
que la integran, su respectiva relación, un ordenamiento jerárquico especificando la
función que cada uno debe ejecutar en la empresa y los canales formales de
comunicación.
Ventajas.
- Permite visualizar los cargos y las relaciones entre ellos.
- Constituye un medio de análisis.
- Permite conocer a la organización.
- Permite identificar la cadena de mando.
Inconvenientes.
- Son difíciles de mantenerlos actualizados.
- No es una representación exacta de la realidad de la empresa.
- Sólo muestra unas cuantas de las relaciones de la organización formal y ninguna de la organización informal.
- Ningún organigrama se puede expresar por si mismo todos los datos de la organización, ya que necesita complementarse con otros documentos.
- No indica las interacciones entre los puestos del mismo nivel o categoría en las distintas partes de la organización.
3.2.1.1. Las partes y personas de una organización.
Mintzberg plantea que “las organizaciones están estructuradas para captar y dirigir
sistemas de flujos y para definir las interrelaciones entre las distintas partes. Estos flujos e interrelaciones no son de forma lineal, con un elemento siguiendo prolijamente a otros.
- Núcleo operativo. Es el corazón de la organización. Se realiza el trabajo básico relacionado directamente con la fabricación de los productos y/o con la prestación de servicios que la entidad entrega a la comunidad. Se realizan las operaciones en cuatro funciones principales:
1. Aseguran los insumos para la producción.
2. Transforman los insumos en producción.
3. Distribuyen las producciones.
4. Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y producción.
- La cumbre o ápice estratégico. Se encuentra en el otro extremo de la organización. Aquí están aquellas personas encargadas de la responsabilidad general de la organización: el director y todos aquellos gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales, como aquellos que les suministran apoyo directo: secretarios, asistentes, etc.
Esta estrategia se encarga de asegurar que la organización cumple su misión efectiva y que satisfaga las necesidades de aquellos que controlan. El cumplimiento de esta misión les obliga a desarrollar las siguientes tres funciones:
1. Supervisión directa. Asignar recursos, emitir órdenes de trabajo, autorizar decisiones importantes, resolver conflictos, diseñar y nombrar al personal de la organización, controlar el desempeño de los empleados, motivarles y recompensarles.
2. Administrar las condiciones fronterizas de la organización. Las relaciones con el ambiente, establecer contactos de alto nivel, negociar acuerdos con agentes externos y, a veces, cumplir funciones de ceremonial como figuras representativas de la entidad.
3. Desarrollar la estrategia de la organización. Interpretando el ambiente y
desarrollando los esquemas consistentes en corrientes de decisiones
organizacionales para tratar con el mismo.
- Línea Media. Es la cadena de altos gerentes hasta supervisores de contacto. La cumbre estratégica está unida al núcleo operativo por la línea media con autoridad formal sobre el mismo. Se forma a medida que la organización crece y aumenta la necesidad de ejercer supervisión directa. La función fundamental es supervisar, retroalimentando en el desempeño de su propia unidad.
- Tecno-estructura. Esta constituida por analistas que sirven a la organización afectando el trabajo de otros. Están fuera de la corriente de trabajo operacional pero la diseñan, cambian, planean o estrenan gente para que lo haga.
Desarrolla funciones como:
1. Colaborar en la adaptación de la organización al medio (planeación estratégica).
2. Control de gestión.
3. Estudios del trabajo, ingeniería industrial, organización y métodos.
4. Planeamiento y control, planificación, control de calidad, programadores.
5. Estandarización (generación de normas, reglas y reglamentos).
- El staff de apoyo. Se dice que el staff de apoyo son unidades especializadas que proporcionan servicios indirectos a toda la organización y se encuentran fuera de su corriente de trabajo operacional. Encontramos varios niveles que están estructurados de manera jerárquica.
1. Relaciones públicas y jurídico, se encuentra cerca de la cumbre estratégica.
2. Precios e investigaciones y desarrollo, en la línea media.
3. Recepción, cafetería y pagos al personal, en el nivel operativo.
- Cultura organizacional. Nos plantea l idea de ideología. Este aspecto nos abarca las creencias y tradiciones que distinguen a la organización de otros e infunden una cierta vida al esqueleto de su estructura.
- Contexto. Desde el exterior, pueden afectar al funcionamiento de la organización, como pueden ser asociaciones de empleados, proveedores, clientes, competidores.
3.2.2. Tipos de organigrama.
Existen distintos tipos de organigramas, se pueden clasificas en la siguiente manera.
1. Por su naturaleza.
En este grupo se divide en tres tipos:
Microadministrativos. Corresponden a una sola organización, pueden referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las áreas que la conforman.
Macroadministrativos. Involucran a más de una organización.
Mesoadministrativos. Consideran una o más organizaciones de un mismo sector.
2. Por su finalidad.
Se divide en cuatro tipos de organigramas.
Informativo. Es el organigrama que se diseñan con el objetivo de ser puestos a disposición de todo público, es decir, como información accesible a personas no especializadas. Por ello, solo deben expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de líneas y unidades asesoras.
Analítico. Tiene por finalidad el análisis de determinados aspectos del comportamiento organizacional y también de cierto tipo de información que presentada en un organigrama permite la ventaja de la visión de macro o global. Sus destinatarios son personas.
Formal. Representa el modelo de funcionamiento planificado o formal de una organización, cuenta con el instrumento escrito de su aprobación.
Informal. Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no cuenta todavía con el instrumento escrito de su aprobación.
3. Por su ámbito.
Se dividen en dos tipos.
Generales. Contienen información representativa de una organización hasta determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el sector público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina.
Específicos. Muestran en forma particular la estructura de un área de la organización
4. Por su contenido.
Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organización en forma general.
Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de una organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes
Verticales. Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración.
Horizontales. Cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros, los
cuales están unidos por medio de unas líneas que representan la comunicación, responsabilidad y autoridad. Comenzando el nivel máximo jerárquico a la izquierda y siguiendo los demás niveles inferiores sucesivamente hacia la derecha.
Mixtos. Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de graficación. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en la base.
Circulares. En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor jerarquía se ubica en el centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el último círculo, el más extenso, indica el menor nivel de jerarquía de autoridad. Las unidades de igual jerarquía se ubican sobre un mismo círculo, y las relaciones jerárquicas están indicadas por las líneas que unen las figuras.
Organigrama escalar.
La autoridad máxima jerárquica es el primer cuadro y cada puesto subordinado a otro se encuentra en un nivel inferior, es decir de arriba a bajo, ligados por líneas. Pero a diferencia del organigrama vertical en este se señala con distintas sangrías en el margen izquierdo los distintos niveles jerárquicos, ayudándose
de líneas que señalan dichos márgenes.
3.2.3. Funciones del organigrama.
El organigrama nos posibilita el análisis de la estructura representada cumpliendo con
un rol informativo, al ofrecer datos sobre las características generales de la organización.
De esta forma también nos permite detectar cualquier tipo de falla y reflejar los cambios
a nivel organizacional.
El organigrama asiste y orienta a los distintos elementos o unidades administrativas, de
forma grafica y actualizada. En el sistema es de vital importancia las actualizaciones
permanentes, a través de revisiones.
3.2.4. Coordinación del trabajo. Mecanismos de Mintzberg.
Henry Mintzberg, nació en Montreal, el 2 de septiembre del 1939. Profesor y autor de varias publicaciones sobre negocios y gestión. Actualmente es profesor de la cátedra Cleghorn de Estudios de Gestión en la Universidad McGill en Canadá, lleva impartiendo clases desde 1968.
Aporta conocimientos al análisis estructural y al proceso de organización. Mintzberg considera a la coordinación un parámetro importante en el diseño de la estructura y por esto introduce los cinco mecanismos de coordinación.
Adaptación o ajuste mutuo. Logra la coordinación por el simple proceso de la comunicación informal, no siendo determinante el papel de un eventual supervisor para concluir el funcionamiento de la empresa.
Estandarización del proceso de trabajo. La coordinación se logra a través de especificar o programar los contenidos de los trabajos. Normalmente, mediante normas, reglas y procedimientos que se deben llevar a cabo para desarrollar los trabajos. Se establece el “cómo” han de realizarse las labores.
Normalización de los productos y output. La coordinación se logra al especificar los resultados del trabajo, dimensiones del producto o del desempeño. Lo importante es aclarar “qué” debe hacerse.
3.2.4.1 Parámetros de diseño
La esencia del diseño organizativo es la manipulación de una serie de parámetros que
determinan la división del trabajo y el logro de la coordinación. Los principales son:
Especialización del trabajo, horizontal (pocas o muchas tareas) y verticalmente (setiene o no el control sobre las tareas).
Formalización del comportamiento o grado de normalización de los procesos detrabajo que imponen instrucciones operativas, descripciones de puestos y reglamentos (mecánica u orgánica).
Formación o programas que normalizan las destrezas o habilidades requeridas.
Adoctrinamiento (programas y técnicas por medio de las cuales se normalizan las reglas
de los miembros de una organización).
La agrupación de unidades o criterios de departamentalización: funciones realizadas o mercados a los cuales se sirve y sus variantes.
Tamaño de la unidad (número de puestos; ámbito de control).
Sistemas de planificación y control que se usan para normalizar los outputs (Planificación de acciones, y los sistemas de control del rendimiento).
Dispositivos de enlace para fomentar la adaptación mutua entre y dentro de las unidades (puestos de enlace, grupos de trabajo, directivos integradores y estructuras matriciales).
Descentralización o difusión del poder para tomar decisiones (vertical y horizontal; selectiva; paralela; vertical y horizontal; vertical y horizontal selectiva y descentralización pura).
3.3. Autores.
HENRI FAYOL.
Henri Fayol (Estambul, 1841 - París, 1925) fue un ingeniero y teórico de la Administración de empresas.
Fundador de la teoría clásica de la administración, nació en Constantinopla en el seno de familia burguesa, vivió las consecuencias de la Revolución Industrial y más tarde, la Primera Guerra Mundial. Se graduó en ingeniería de minas a los 19 años en el año 1860 e ingresó a una empresa metalúrgica y carbonífera, donde desarrolló toda su carrera. A los 25 años fue nombrado gerente de las minas y a los 47 ocupó la gerencia general de la Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville, que entonces se hallaba en situación difícil. Su administración fue muy exitosa. En 1918 entregó la empresa a su sucesor, en una situación de notable estabilidad.
En 1878 en el Congreso de París de la Sociedad Industrial Minera, celebrado con motivo de la Exposición Universal, Fayol presentó un informe sobre la alteración y la combustión espontánea de la hulla expuesta al aire. Este trabajo tuvo una gran acogida y consagró a Fayol como un hombre de ciencia. En 1888 había alcanzado ya el puesto de director general de la Commentry ferdinan. Se jubiló en 1918. Es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del pensamiento administrativo. Expuso sus ideas en la obra Administración industrial y general, publicada en Francia en 1916. Tras los aportes realizados por Taylor en el terreno de la organización científica del trabajo, Fayol, utilizando una metodología positivista, consistente en observar los hechos, realizar experiencias y extraer reglas, desarrolló todo un modelo administrativo de gran rigor para su época. En otra obra suya, La incapacidad industrial del estado (1921), hizo una defensa de los postulados de la libre empresa frente a la intervención del Estado en la vida económica.
El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la división del trabajo, la aplicación de un proceso administrativo y la formulación de los criterios técnicos que deben orientar la función administrativa. Para Fayol, la función administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo social: mientras que las otras funciones inciden sobre la materia prima y las máquinas, la función administrativa sólo obra sobre el personal de la empresa. Fayol resumió el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda empresa debía aplicar: la división del trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y jerarquía del mando, la centralización, la justa remuneración, la estabilidad del personal, el trabajo en equipo, la iniciativa, el interés general, etc.
Las seis funciones básicas de la empresa:
- Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la empresa.
- Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio.
- Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.
- Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los bienes de las personas.
- Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadísticas.
- Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, siempre encima de ellas.
Principios de la Administración
Además es considerado el fundador de la escuela clásica de administración de empresas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableció los 14 principios de la administración:
- División del trabajo: especialización de las tareas de las personas para aumentar la eficiencia.
- Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar en equilibradas entre si.
- Disciplina: obediencia, dedicación, energía, comportamiento y respeto de las normas establecidas.
- Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Es el principio de la autoridad única.
- Unidad de dirección: asignación de un jefe y un plan a cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo.
- Subordinación de los intereses individuales a los generales: los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares.
- Remuneración del personal: debe haber (en cuanto retribución) satisfacción justa y garantizada para los empleados y para la organización.
- Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula jerárquica de la organización.
- Cadena escalar: línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es el principio de mando.
- Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar, es el orden material y humano.
- Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.
- Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organización. Cuanto más tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor para la empresa.
- Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito.
- Espíritu de equipo: la armonía y unión entre las personas constituyen grandes fortalezas para la organización.
FREDERICK WINSLOW TAYLOR.
Fue uno de los principales exponentes del cientificismo, nace en Filadelfia en el año de 1856 y muere en 1915. Ingresó a una compañía que fabricaba lingotes de acero en la época de depreciación en los Estados Unidos ocupando el puesto de obrero y luego pasando por los demás niveles llegó al puesto más alto. Esto le permitió darse cuenta de las afectaciones que hacían los obreros a las máquinas.
Sus obras:
"Principios de la administración pública"
"Fundamentos de administración científica"
"Las correas" y muchos tratados más.
Dentro de sus principales aportaciones a la administración están los principios administrativos, los mecanismos de administración, el pago por destajo, la selección de personal y las características de los trabajos humanos.
Principios administrativos:
1.- Estudio de Tiempos y movimientos
2.- Selección de obreros
3.- Responsabilidad compartida
4.- Aplicación a la administración.
Mecanismos administrativos:
1) Estudio de tiempos y movimientos
2) Supervisión funcional
3) Sistemas o departamentos de producción
4) Principio de la excepción
5) Tarjetas de inscripción
6) Uso de la regla de cálculo
7) Estandarización de las tarjetas de instrucción
8) Bonificación de las tarjetas de instrucción
9) Estudio de las rutas de producción
10) Sistema de clasificación de la producción
11)Costo de la producción.
Características de los recursos humanos:
1) Descubre que no existe un sistema totalmente efectivo.
2) El puesto que desempeña el trabajador, no siempre va de acuerdo a sus capacidades.
3) Que no existen incentivos.
4) Que las decisiones se llevan a cabo en los niveles más altos.
5) Que la administración consta de principios aplicables a todas las empresas.
Limitaciones:
Sus aportaciones fueron muy importantes para la administración, pero También tuvo muchas críticas ; la federación del Trabajo Americana, lo consideraba un ser diabólico, debido a que los trabajos de las personas bajo su sistema eran repetitivos y mecánicos, otra crítica muy grande fue la que recibió por abusar del término ciencia. Pero también hay que considerar que influye en sus estudios y resultados en Alemania, Inglaterra, Italia y en Estados Unidos, debido a que al llevar sus estudios cronometrados a las empresas, estas logran una alta productividad.
HENRY FORD.
Nació el 30 de julio de 1863 y murió el 7 de abril de 1947, fue fundador de la compañía Ford Motor Company y padre de las cadenas de producción modernas utilizadas para la producción en masa. La introducción del Ford T en el mercado automovilístico revoluciono el transporte y la industria en Estados Unidos. Fue un inventor prolífico que obtuvo 161 patentes registradas en ese país. Como único propietario de la compañía Ford, se convirtió en una de las personas más conocidas y más ricas del planeta.
A él se le atribuye el fordismo, sistema que se desarrolló entre fines de los años treinta y principios de los setenta y que creó mediante la fabricación de un gran número de automóviles de bajo coste mediante la producción en cadena.
Se le considera el padre del proceso administrativo, y creador e impulsor de la división de las áreas funcionales para las empresas.
Obras:
Administración industrial y general.La incapacidad industrial del estado.
Ford identificó cinco reglas o deberes de la administración:
1. Planeación: diseñar un plan de acción para el mañana.
2. Organización: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del plan.
3. Dirección: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propósito de
lograr el mejor trabajo para alcanzar lo planificado.
4. Coordinación: integración de los esfuerzos y aseguramiento de que se comparta
la información y se resuelvan los problemas.
5. Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y ejecución de las acciones correctivas necesarias de las desviaciones encontradas.A Fayol le interesaba mucho mejorar la calidad administrativa y de esta forma creo un modelo administrativo que se basa en tres aspectos fundamentales: la división del trabajo, la aplicación de un proceso administrativo y la formulación de los criterios técnicos que deben orientar la función administrativa. Aclarando que estos principios administrativos no son de ninguna manera rígidos, ya que en diversas situaciones, se requiere hacer uso del criterio personal y la mesura.
3.3. Aplicación práctica.
Hemos realizado un organigrama de nuestra empresa, en el cual cada una de nosotras estamos en un puesto de nuestra empresa.
El organigrama de nuestra empresa es microadministrativo, formal, general, integral y vertical.
- Director general es la persona investida de máxima autoridad en la gestión y dirección administrativa en una empresa, organización o institución
- Director Comercial es el máximo responsable del departamento comercial. Es responsable del cumplimiento de los objetivos de ventas de la misma. Depende de dos áreas principales, ventas y marketing.
De manera más concreta el director comercial en el ámbito de les ventas se encarga de:
- Definir la política de precios y condiciones comerciales.
- Gestionar la venta.
- Realizar visitas de acompañamiento con los vendedores.
- Mantener una relación continuada con los clientes para conocer sus necesidades o problemas.
También se encarga de:
- Supervisar las gestiones comerciales.
- Supervisar los gastos comerciales, especialmente, los de ventas.
- Identificar indicadores del departamento y establecimiento de medidas correctoras. Entre ellas:
- Ratios de visita.
- Incidencias.
- Devoluciones de mercaderías.
- Ventas sobre riesgo.
- Impagados y retrasos de pagos.
- Clientes de baja rentabilidad.
- Relaciones y comunicación continua con proveedores.
- Frecuencia de devoluciones.
En cuanto al marketing, el director comercial se encarga de:
- El establecimiento de las líneas generales del plan de marketing y en concreto el marketing mix.
- La política del producto.
- La política del precio.
- La Política de distribución.
- La Política de comunicación.
- El seguimiento de la ejecución del Plan de Marketing.
- El control de los gastos de Marketing.
- Jefe de producción. Es el encargado de la producción, la debe realizar con eficiencia y eficacia.
- Recursos humanos. Asumen la gestión del personal encargándose de un conjunto de actividades, entre las cuales destacamos la selección, la formación del personal, los ascensos y el trabajo de motivación.
-Director de finanzas. Es el ejecutivo a cargo del manejo de las finanzas de la organización de la empresa. Tiene como responsabilidad, la planificación, el registro y los informes financieros.
Las funciones que se pueden destacar son:
Mantenimiento y mejora de la calidad de los procedimientos y protocolos financieros en la empresa.
"Guardián" de la bonanza financiera de la empresa
Responsable y catalizador de las nuevas actuaciones financieras que se van a llevar a cabo.
Estrategia. El director financiero deberá implementar buenas y pioneras estrategias.
- Comercial. La función comercial engloba un amplio grupo de actividades, que podemos dividir en dos:
Las actividades de venta del producto o servicio que se realiza.
Las actividades de compra de los materiales necesarios para la producción del bien o servicio en cuestión.
- Técnico. En nuestra empresa, son ingenieros informáticos que realizaran nuestro producto.
- Investigación más desarrollo. El desarrollo de ingeniería, que persigue con la unión de ambas áreas un incremento de la innovación que conlleve un aumento en las ventas de las empresas.
- Administrativo. Es una función importante que también engloba un conjunto amplio de actividades que suelen desenvolverse dentro del campo de la gestión de documentación y de los trámites burocráticos.- Contable. Tiene el trabajo de registrar los movimientos y operaciones económicas que tienen lugar en una empresa, consorcio, colectivo o grupo, de manera de poder obtener resultados y balances e informar a los involucrados en la compañía acerca del estado de las finanzas en general.
3.4. Conclusión.
Llegamos a la conclusión que la definición de organigrama, es la representación gráfica de la estructura organizativa de una empresa, y sus funciones se aplican perfectamente a nuestro organigrama.
Como conclusión se puede decir que el organigrama es útil en el sentido de que nos permite ver la estructura global de la empresa, se debe de actualizar para que refleje más fielmente la estructura de la empresa.
Gracias por la referencia y resumen.
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