6.La formación en la empresa

6.1. Presentación.

En esta sección  hablaremos sobre la formación que reciben los trabajadores en nuestra empresa, con el fin de actualizar y mejorar  nuestros servicios y productos y satisfacer las exigencias del mercado.

6.2. Marco teórico.

6.2.1. Definición:

La formación enfocada desde una perspectiva laboral tiene su aplicación en distintas situaciones del individuo que hace uso de ella:

·         Formación de jóvenes, en las técnicas o habilidades que le permitan su incorporación al mundo laboral. Esta puede ser reglada, en donde iniciaríamos la formación profesional, o de perfeccionamiento en las que se encuentran desde materias muy específicas, hasta más genéricas o globales.

·         Formación dirigida a colectivos con experiencia en el mundo laboral, que atraviesan una situación de desocupación o con problemas de inserción, que buscan nuevas alternativas profesionales o de perfeccionamiento.

·         Formación de trabajadores en situación laboral, con la finalidad de mejorar su capacidad profesional, bien en el puesto de trabajo que actualmente desempeñan, o bien con la finalidad de promoción.

Este último caso es al que nos vamos a referir con prioridad, enfocándolo desde la perspectiva de la empresa en la que el trabajador desarrolla su actividad y que, como se verá más adelante ha de tener efectos positivos para las dos partes, empresa y trabajador.

Es por ellos por lo que desde este punto de vista, refiriéndonos a la formación de la empresa la podemos definir como el proceso que permite ajustar las cualidades del trabajador a una actividad mejorando y actualizando las capacidades, habilidades, actitudes y aptitudes idóneas para su desempeño.

En esta definición se ha hablado de proceso, y este ha de ser planificado y continuo ya que la formación en la empresa busca la mejora y la actualización, dos conceptos que se caracterizan por su dinamicidad.

La formación, en su más amplio sentido, incluye conceptos tales como el aprendizaje, la educación, el desarrollo, el entrenamiento y la capacitación, utilizados en el concepto pedagógico, pero por su mayor similitud, marquemos las diferencias entre formación y educación.

Formación	Educación
Orientada más hacia el trabajo que hacia la persona.	Orientado más hacia la persona
Suele ser un proceso más planificado, sistemático y mecánico.	Es u proceso menos mecánico con cambios menos previsibles en el individuo.
Objetivos claros y precisos.	Objetivos más vagos y difusos.
Orientada a dotar de conocimientos técnicos y actitudes para llevar a cabo tareas específicas.	Orientada más hacia el desarrollo de estructuras más técnicas y conceptuales, para estimular las capacidades de analizar y sintetizar de los individuos.
Efectos más previsibles, uniformes y más a corto plazo.	Efectos menos previsibles, variables y a más largo plazo (efectos más profundos).

6.2.2. Proceso de la formación:

El proceso de formación en la empresa debe realizarse de manera completa y con la participación activa de los interesados. Incorporar al proceso de formación, modelos de gestión y desarrollo del talento, multiplica los resultados.

-Fase I: Análisis y diagnóstico. Mediante diferentes métodos de análisis y herramientas de diagnóstico –test psicométricos, feedback 360º, fact-find, panel de expertos, entrevistas en profundidad, los círculos de la competencia, etc- se determinará:

§    Diagnóstico de la Capacidad Dinámica: Parte del análisis de la estrategia, y del entorno económico, político, social, y empresarial, para identificar las capacidades psicomotrices presentes en la organización y las que debería desarrollar en un futuro próximo para garantizar una dinámica inteligente y efectiva frente a los cambios, así como una mayor competitividad.

• Diagnóstico de Talento y Competencia: Parte del análisis del diagnóstico anterior, y permite detectar el talento y la competencia que posee la organización, así como el que necesita y en qué plazos.
• Diagnóstico de Motivación y Compromiso: parte de un análisis interno, para clasificar a los directivos y profesionales en función de su nivel de motivación y compromiso en los siguientes grupos: no comprometidos activamente, no comprometidos, comprometidos, y altamente comprometidos.
• Diagnóstico de Formación Estratégica: Parte del análisis de los 3 diagnósticos anteriores, para determinar las necesidades formativas de la empresa, a corto, medio y largo plazo.

-Fase II: Diseño y planificación.FASE II. Teniendo en cuenta diferentes metodologías –presencial, distancia, mixta, etc- así como los plazos determinados estratégicamente, se diseñarán convenientemente y con la participación de los propios interesados, los objetivos y contenidos de las acciones formativas, lo que deberá poder traducirse a términos de competencias adquiridas, que podrán ser de dos tipos: profesionales o laborales, y estratégicas. A su vez se determinarán los indicativos sobre los que influye directamente cada acción formativa para que podamos evaluar convenientemente el impacto producido en términos objetivos.

-Fase III: Implicación. La fase de implantación, se abordará desde 2 ámbitos:

§  Gestión: Se desarrollan los procesos de comunicación e inscripción, el proceso de dinamización y seguimiento, y el proceso formal si la formación se financia mediante normativas públicas.

§  Impartición: Se imparten las acciones formativas según lo planificado.

-Fase IV:Evaluación. La evaluación debe abordarse desde 2 ámbitos:

§  Evaluación del impacto: La evaluación del impacto se hará preferentemente con la utilización del modelo Kirkpatrick. Se evaluará el proceso desde 4 puntos de vista: Reacción, aprendizaje, transferencia e impacto.

§  Evaluación del ROI: Del inglés Return On Investment, esta evaluación arroja un porcentaje que relaciona la inversión efectuada con el beneficio obtenido, lo que permite comparar objetivamente el valor de la inversión en formación frente a otras inversiones realizadas por la empresa.

Incorporar al proceso de formación, modelos avanzados de gestión y desarrollo del talento, permite en relación a directivos y profesionales:

§  Planificar adecuadamente su desarrollo en línea con su talento y motivaciones

§  Alinear su potencial, sus intereses y su desarrollo con la estrategia de la empresa

§  Transformar su talento individual en alta competencia organizacional

Y como valor añadido, permite a la empresa:

§  Predecir acertadamente desempeños futuros

§  Diseñar y guiar con acierto las carreras profesionales

§  Promocionar con éxito

§  Aumentar el nivel general de compromiso

§  Aumentar la felicidad de su gente

§  Reducir el absentismo laboral

§  Aumentar la productividad

§  Atraer a personas con talento

§  Mejorar la percepción de sus clientes y de la sociedad en general

§  Estar más preparado frente a nuevos retos

§  Aumentar su capacidad dinámica

§  Plantear estrategias más complejas y eficaces

§  Ejecutar con éxito la táctica empresarial

§  Planificar adecuadamente el relevo generacional

§  Aumentar cuota de mercado y beneficio

§  Encontrar y aprovechar nuevas oportunidades

Todo ello hace que la inversión en formación:

§  Sea mucho más eficaz y mejore significativamente los resultados

§  Posea un retorno (ROI) mucho más elevado que cualquier otra inversión

§  Añada valor a otras áreas de la empresa

§  Convierta al área de RRHH en el verdadero motor estratégico de la empresa

6.2.3. Tipos de formación.

• Educación y formación

Este proceso ha de ser planificado y continuo ya que la formación en la empresa busca

la mejora y la actualización, dos conceptos que se caracterizan por su dinamismo.

La formación, en su más amplio sentido, incluye conceptos tales como el aprendizaje, la

educación, el desarrollo, el entrenamiento y la capacitación, utilizados en el concepto

pedagógico, pero por su mayor similitud, marcamos las diferencias entre formación y

educación.

Formación.	Educación.
Orientada más hacia el trabajo que hacia la persona.	Orientado más hacia la persona
Suele ser un proceso más planificado, sistemático y mecánico.	Es u proceso menos mecánico con cambios menos previsibles en el individuo.
Objetivos claros y precisos.	Objetivos más vagos y difusos.
Orientada a dotar de conocimientos técnicos y actitudes para llevar a cabo tareas específicas.	Orientada más hacia el desarrollo de estructuras más técnicas y conceptuales, para estimular las capacidades de analizar y sintetizar de los individuos.
Efectos más previsibles, uniformes y más a corto plazo.	Efectos menos previsibles, variables y a más largo plazo (efectos más profundos).

• Formación profesional

Se entiende todos aquellos estudios y aprendizajes encaminados a la inserción,

reinserción y actualización laboral, cuyo objetivo principal es aumentar y adecuar el

conocimiento y habilidades de los actuales y futuros trabajadores a lo largo de toda la

vida.

Suelen encontrarse tres subsistemas de formación profesional:

·  Formación Profesional Específica (FPE) o Inicial: destinada, en principio, al colectivo de alumnos del sistema escolar que decide encaminar sus pasos hacia el mundo laboral, cuyo objetivo es la inserción laboral. Esta puede ser reglada, en donde iniciaríamos la formación profesional, o de perfeccionamiento en las que se encuentran desde materias muy específicas, hasta más genéricas o globales.

·  Formación Profesional Ocupacional (FPO): destinada al colectivo que en ese momento se encuentra desempleado, cuyo objetivo es la reinserción laboral de la persona que buscan nuevas alternativas profesionales o de perfeccionamiento.

·  Formación Profesional Continua (FTE): destinada al colectivo de trabajadores en activo, con la finalidad de mejorar su capacidad profesional, bien en el puesto de trabajo que actualmente desempeñan, o bien con la finalidad de promoción.

• Formación de cuadros

El cuadro medio o directivo es un dirigente de alta estatura, un técnico de un nivel

superior que razonando dialéctica-mente, lleva adelante su sector de producción,

desarrollando e instruyendo a los trabajadores desde su puesto político de dirección.

La formación de estos suele ser preferentemente dedicada a estilos de dirección,

comunicación, dinámica de grupos, trabajos en grupo, control de calidad, etc.

Por otro lado las situaciones que se presentan a la hora de dirigir y organizar dota al

cuadro o directivo de una experiencia, potenciando la creatividad, la reflexión y el

análisis.

6.2.4. Visión sistemática del plan de formación.

6.2.5. Requisitos para introducir un sistema formativo en la empresa.

Que son los siguientes:

·                     La participación y soporte decidido de la dirección, que ha de estar convencida de que la formación mejora el rendimiento de los trabajadores y las relaciones sociales.

·                     La existencia de una cultura de empresa, que permita que los planes y programas de formación integren la adquisición y aprendizaje de los valores, actitudes y comportamientos propios y característicos de la empresa. Lo contrario supondría la imposibilidad de la formación a la situación de trabajo.

6.2.6. Esquema de un plan de formación.

          

Un plan de formación se desarrolla a partir de una serie de etapas en función de los objetivos que se quiera alcanzar.

Identificamos el objetivo general de la acción formativa a partir de la situación de los formados frente al tema de formación concreto:

1. DETECCIÓN DE NECESIDADES.

El primer paso es hacer una detección de necesidades:

1.1. Necesidades de conocimientos.

1.2. Necesidades de habilidades.

1.3. Necesidades de actitud.

Para resolver las necesidades diseñamos los siguientes objetivos:

2.  OBJETICOS ESPECÍFICOS.

Su finalidad es la solución prevista o buscada para satisfacer las necesidades anteriormente destacadas.

2.1. Objetivos de conocimiento.

2.2. Objetivos de habilidades.

2.3. Objetivos de actitud.          

                   

3. PROGRAMA DE CONTENIDOS TEMÁTICOS.

3.1. Contenidos de conocimientos.

3.2. Contenidos de habilidades.

3.3. Contenidos de actitudes.

Para asegurar la eficiencia de la acción formativa ha de necesario la nivelación de los candidatos.

4. ANÁLISIS DE LOS CANDIDATOS.

El perfil de los candidatos que van a recibir la formación será el siguiente:

• Nivel de estudios.
• Cargo que ocupa.
• Experiencia dentro de la empresa.
• Edad.

5.1. SISEMAS TRADICIONALES.

• Lección.
• Conferencia.
• Debate.
• Coloquio.

5.2. METODOS ACTIVOS.

• Solución de problemas.
• Estudios de casos.
• Discusiones de grupo.

6. MEDIOS Y RECURSOS.

El siguiente paso es los medios y recursos que utilizamos y tenemos en cuenta que recordamos el 20% lo que sentimos, el 30% lo que vemos, el 50% lo que vemos y sentimos, el 70% lo que decimos y el 90% de lo que practicamos.

6.1. MEDIOS Y RECURSOS.

Se podrá observar las habilidades que tienen con las nuevas tecnologías.

• Pizarra (electrónica).
• Proyectores.
• Videos.
• Ordenador.
• Ejercicios y notas.
• Cine.

7. EVALUACIÓN.

En este punto aremos una evaluación en lo que determinamos previamente: lo que avaluaremos, como lo aremos y el seguimiento de la formación que realizara.

8. TEMPORALIZACIÓN.

Se impone distribuir el tiempo dedicado a la formación, restauración y descenso para evitar la falta de eficiencia.

9. PRESUPUESTO.

Para poder presentar el Plan de Formación a la dirección de la empresa es preciso presupuestarlo antes, ya que en muchos de los casos su aprobación está estrechamente relacionada con el coste de ejecución y con las posibilidades de rentabilizar esa inversión.

En la mayoría de las empresas existe un presupuesto destinado a la formación, bien sea asignando una cantidad anual directamente al departamento de RR.HH para formación, o bien cada uno de los departamentos puede tener recursos asignados para la formación de su personal, incluso es posible que existan partidas asignadas a la formación dentro de prepuestos correspondientes a diversas estrategias de la compañía.

En todos los casos se ha de cuantificar el coste total del Plan de Formación, desglosando el coste de cada programa de formación y detallando incluso el coste de cada una de las acciones y actividades formativas a través de la relación de todos los costes derivados de las infraestructuras, recursos humanos y materiales que se precisan para llevarlas a cabo.

Con independencia de cómo se presenten los datos y costes de ejecución del Plan de Formación, se debe cuantificar:

1. Los costes directos:  

-    Coste de desarrollo de contenidos.

-    Coste de aulas.

-    Coste de desarrollo de recursos materiales, como medios didácticos, material para alumnos, medios para docentes, etc.

-    Remuneraciones a formadores y docentes.

-    Actividades de outdoor training.

-    Cursos o programas contratados a proveedores externos, ya sean presenciales, a distancia, e-learning o blended learning.

2. Los costes indirectos: Ya sean derivados del proceso de detección de necesidades: auditorias, analistas y entrevistadores, desarrollo de instrumentos como encuestas o cuestionarios. O derivados de la impartición de acciones formativas dentro del horario laboral.

3. Los costes fijos: Por ejemplo los salarios del personal del departamento de formación, los derivados del mantenimiento de aulas o infraestructuras…

4. Costes variables: Ocasionados por la ejecución de la formación.

La importancia de estos análisis radica en la necesidad de lograr el equilibrio entre la eficacia de la formación, en cuanto al logro de objetivos y satisfacción de las necesidades, el tiempo invertido y el coste económico para poder así garantizar la rentabilidad del Plan de Formación y por tanto el retorno de la inversión.

6.2.7. Aspectos esenciales de la formación

La formación no alcanza siempre los efectos positivos deseados, tanto en la empresa como en el trabajador, al no haberse tenido en cuenta los principios necesarios para llevarse a cabo y que a continuación especificamos.

PRINCIPIOS DE PLANIFICACIÓN

• La planificación de la formación debe estar integrada dentro del Plan de empresa.
• La formación debe estar organizada de acuerdo con los planes de la empresa y las planificaciones sectoriales de esta, con sus objetivos y líneas de acción.

PRINCIPIOS PEDAGÓGICOS

• El nivel de formación debe estar basado en los conocimientos de los participantes antes de la acción formativa (principio de experiencia previa).
• El aprendizaje efectivo ha de basarse en una participación activa (principio de actividad).
• El seguimiento de los avances y mejoras como consecuencia de la formación, son imprescindibles para el desarrollo del aprendizaje (principio de seguimiento).
• La implicación de los participantes en la detección de las necesidades y objetivos de la formación son garantía de éxito (principio de participación).
• La coherencia entre las necesidades formativas de la empresa y de los propios participantes, garantizan la motivación hacia el aprendizaje (principio motivacional).

PRINCIPIOS METODOLÓGICOS

·         La metodología utilizada ha de basarse en un proceso secuencial, que comienza con la detección de necesidades y finaliza con la evaluación de todo proceso.

PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN

·         La efectividad de la formación tiene relación directa con el entorno en que se desarrolla, el ambiente, la disposición y la ubicación de los participantes.

·         La duración, sesiones, pausas etc., tendrán para cada caso su idoneidad y efectividad.

·         La continuidad de la formación garantiza la coherencia interna de ésta, pero requiere una sistematización de su evaluación y seguimiento.

La empresa debe apoyar mediante la formación, como objetivos corporativos de todos sus miembros, las funciones culturales, etc.

·   Diferenciación de otras organizaciones.

·   Identificación de todos sus miembros.

·   Facilitación de intereses y objetivos comunes.

·   Mantenimiento de un clima social estable.

En concreto, el enfoque cultural de la formación debe hacer que para toda organización:

·   La empresa se entienda como un entorno cambiante.

·   Estos cambios signifiquen una evolución continua en los valores, usos y costumbres.

·   Las relaciones humanas se orienten tanto al exterior tanto como hacia el interior de la organización.

·   Las innovaciones y los cambios no sean coyunturales, entren a formar parte de una dinámica que marque el entorno.

6.2.8. La responsabilidad de la formación en el sector empresa.

La gestión de la formación, como cualquier otra actividad de la empresa ha de encomendarse a una persona o equipo con dedicación exclusiva en las empresas de mayor tamaño, hasta una sola persona que a su vez tenga asignadas otras funciones en pequeñas o medianas empresas, sin que esto tenga una implicación en la importancia que se debe dar a la formación.

El papel que representa el responsable de formación está a veces poco definido, sin darle la relevancia que realmente debería tener, tanto por parte de la dirección de la empresa como del propio responsable.

A veces se le asigna un carácter puramente consultivo y carente de decisión, con lo cual el responsable de formación se convierte en una figura orientada a las labores de coordinación o de logística para las acciones decididas por la propia dirección o los distintos departamentos, sin ninguna iniciativa que le permita su participación en la coherencia entre los objetivos globales de la empresa y el esfuerzo formativo.

En muchos casos, es el propio responsable de formación el que minusvalora la importancia de su cometido, aceptando la dinámica ofrecida por la empresa, o bien desviando su atención hacia otras actividades inherentes a su cargo, que probablemente tendrán mayor efecto y reconocimiento a corto plazo, pero que hará perder la oportunidad de mejorar la competitividad y eficacia en la gestión que se detectará a medio plazo.

La hoy necesaria dedicación y esfuerzo de todo el personal de la empresa a la atención y satisfacción de las necesidades del cliente, también es extensivo al responsable de formación ya que su actividad tendrá como objetivo satisfacer las necesidades de formación de los trabajadores de la empresa como clientes internos, con los que se colaborará en el cumplimiento de los objetivos y con ello satisfacer las necesidades de los clientes externos.

Internamente el responsable de formación ha de actuar, gestionar y decidir con base a dos criterios básicos:

  

1.Vender la formación a los trabajadores desde una perspectiva de desarrollo personal y profesional.

2.Ofrecer a la dirección un proyecto y forma de actuación coherente con los objetivos de la empresa.

Para el desarrollo de estos dos criterios de actuación se requerirá la aplicación de una serie de potenciales, entre los que cabe destacar:

• Capacidad para desarrollar iniciativas de mejora que faciliten el cumplimiento de los objetivos empresariales o departamentales.
• Capacidad para trabajar en equipo, ya que la formación es una decisión que requiere la participación en la toma de decisiones de la empresa y de los trabajadores implicados.
• Conocimiento profundo de las características de los recursos humanos de la empresa, ya que en ellas estarán basadas sus necesidades.
• Capacidad para inducir credibilidad y confianza en la dirección de la empresa, pues sin ella no se podrá llevar a cabo de la forma deseada.
• Capacidad para solucionar problemas y conflictos, ya que con toda seguridad, surgirán estos.
• Capacidad para motivar hacia la formación ya que esta requiere un esfuerzo cuyos resultados no son inmediatos.
• Capacidad negociadora, pues la diferencia de posiciones y prioridades exigirá acuerdos que satisfagan a todas las partes.
• Capacidad para planificar, pues la formación ha de ser compatible con el funcionamiento integral de la empresa y sujeto a un desarrollo anteriormente previsto.
• Capacidad de análisis, ya que la formación requiere estudio, observación y toma de decisiones a lo largo de todo el proceso.
• Conocimiento de las técnicas de formación, ya que ha de elegir y juzgar los medios, contenido y desarrollo de las acciones.
• Conocimiento de los distintos perfiles laborales requeridos, ya que a su consecución va dirigida la formación.
• Conocimiento de la existencia de nuevas tecnologías, ya que sin ello su      aplicación en la empresa se obviaría.
  
  

Finalmente se considera conveniente resaltar la importancia de conocer la cultura de la empresa y particularmente en cuanto a la valoración de la formación, siendo el responsable de formación el que con su actuación y resultados obtenidos, sea capaz de cambiar los valores negativos, tanto en la dirección como en los trabajadores.

6.2.9. La necesidad de la formación en la empresa.

La formación en la empresa surge realmente con la revolución industrial, pero su verdadera importancia se adquiere a medida que las calificaciones profesionales han ido aumentando, dado los rápidos cambios que se han producido en los sistemas y medios de trabajo, tanto técnicos como de gestión y que han obligado a su aplicación y actualización para conseguir la competitividad.

Son varios los factores a tener en cuenta para adecuar la empresa a los condicionantes actuales mediante la formación, como son: 

·         La aparición y desarrollo de nuevas tecnologías.

·         El desarrollo de las técnicas de gestión.

·         El desarrollo y cambios sociopolíticos.

·         Los cambios en los métodos de producción.

·         El desarrollo de los medios de comunicación.

·         La globalización de los mercados.

·         Los cambios de los factores económicos. 

Ante todo ello, frente a un entorno tan cambiante, desde una perspectiva social, política, económica, tecnológica y organizativa, la empresa  está sometida a vaivenes ante los cuales ha de reaccionar para su supervivencia y más concretamente en:

·   La situación de la empresa con respecto a las exigencias del mercado

·   La existencia de puntos que se consideran como débiles y que afectan al avance evolución y productividad de la empresa.

Estos dos argumentos requieren una respuesta reactiva y preventiva que impulsan la necesidad de la formación para la empresa.

Pero esta imperante necesidad, no nos debe hacer olvidar los beneficios que la formación aporta a los trabajadores, unos directos con base en sus expectativas y mejora profesional y otros indirectos, ya que en ellos repercutirá sin duda la mayor competitividad de la empresa y la estabilidad de su puesto de trabajo.

El resumen de lo anteriormente expuesto se refleja en el siguiente cuadro:

Importancia de la formación para el trabajador:

·         Le ayuda a adquirir conocimientos, destrezas, habilidades.

·         Le ayuda a integrarse en su equipo, empresa.

·         Le ayuda a conocer nuevas tecnologías y formas de trabajar para “mantenerse” y “conservar” su puesto de trabajo.

·         Le ayuda en su desarrollo personal y profesional ( status, promoción, salario…..)

·         Le ayuda en su reconocimiento (ser escuchado, ser valorado...).

·         Le ayuda a participar en la empresa (mejorar procesos, aportar ideas...).

·         Le ayuda a mejorar el nivel de eficiencia en su área (mejora de procesos y áreas).

Importancia de la formación para la empresa:

·   Proporciona ayuda para satisfacer sus necesidades.

·   Proporciona ayuda para consolidar y transmitir la cultura de la empresa y sus objetivos.

·   Proporciona ayuda para alcanzar mayor nivel de competitividad, productividad, rentabilidad y calidad.

·   Proporciona ayuda para disponer en los puestos de trabajo de personas capacitadas e integradas en la cultura de la empresa y equipos de trabajo.

·   Ayuda para adaptarse a los cambios del mercado y del entorno.

No obstante, siempre encontraremos detractores de la formación, quizás porque su experiencia es negativa, o juzgan a esta como un gasto, como un castigo ante un comportamiento o desempeño negativo, como una forma de pasar el tiempo, o como una forma de pasar el tiempo, o como una forma de justificar la preocupación por los trabajadores.

Pero ante esto debemos estar preparados para demostrar que la formación es una inversión, una forma de detectar objetivos, un apoyo esencial para el cumplimiento del Plan de empresa, así como un medio para mejorar la competitividad y flexibilidad en la empresa y en las personas que en ella trabajan, de efectos a corto, medio y largo plazo.

6.2.10. La formación: métodos antiguos y actuales.

El tema de los "nuevos métodos en el trabajo de formación en las empresas" tiene que ser precisado en dos sentidos. En primer lugar cabe preguntar en qué se diferencian esos "métodos nuevos" de los supuestamente "antiguos" y cuáles son las razones y los motivos por los que muchas empresas ya no están dispuestas a darse por satisfechas aplicando los métodos tradicionales, o porqué lo están cada vez menos. En segundo lugar, deberá hacerse una diferencia entre los niveles y las formas de la formación profesional en las empresas. Tradicionalmente se tratan por separado los intereses de la formación profesional y los que están relacionados al perfeccionamiento profesional. Sin embargo, al mismo tiempo se está imponiendo poco a poco la convicción de que, en realidad, ya no es aceptable actualmente hacer una separación de los conceptos de la formación y el perfeccionamiento en las empresas. Desde finales de la década de los años ochenta se está entendiendo en la pedagogía empresarial que la formación en la empresa es un elemento integrante del cambio sistémico, que tiene que ser concebido y configurado en las "empresas que aprenden" (Meyer-Dohm/Schneider 1991), para lo que se está empezando a utilizar el concepto de las "organizaciones como sistemas que aprenden" (Arnold 1994; Arnold/Weber 1995; Geibler 1991). Al aplicar tal enfoque sistémico y global de los procesos de aprendizaje en una empresa, también pierde mucha importancia la diferenciación tradicional entre la enseñanza y el aprendizaje, surgiendo un planteamiento, según el cual se adquiere conciencia del hecho de "(...) que la enseñanza es una actividad en buena medida sobrestimada" (Rogers 1979,). A nivel didáctico y metodológico se puede aplicar también para el trabajo educativo en las empresas el criterio fundamental "que pedagógicamente necesitamos menos una nueva modalidad para permitir y no para actuar" (Lenzen 1991). Se trata de una perspectiva que resulta trascendental también y precisamente en relación con el interrogante sobre los métodos de la formación en las empresas: Los "nuevos métodos" de la formación en las empresas también pueden ser considerados una expresión de la cultura del aprendizaje en una empresa, basada más en el potencial de la autoorganización y que concibe el aprender preferentemente en la modalidad del permitir.

Métodos de Formación en la actualidad

Es inusual que un método simple funcione. La formación más efectiva tiende a combinar un número de métodos diferentes, por ejemplo material de lectura con charlas con el jefe o un taller con un proyecto. El estilo de aprendizaje preferido por los individuos tendrá también un impacto significativo en los métodos y actividades que sean más efectivos.

Diferentes estilos de aprendizaje y algunos ejemplos de métodos de formación se mencionan a continuación.

Charlas individuales con Dirección (Supervisión).

Una reunión cara a cara, o una serie planeada de ellas puede ser una forma adecuada de conseguir la formación requerida. Este método es particularmente útil para solicitar a un miembro del personal que cubra una parte de las funciones de dirección, que resuelva un problema específico, etc.

Discusión individual con otros especialistas.

Esto es meramente una extensión de lo indicado anteriormente. Este método puede ser usado para cubrir aspectos específicos del puesto de una persona, la introducción de técnicas nuevas, procedimientos y materiales. Por ejemplo el responsable del área de administración discute con el director la mejor manera de introducir una nueva forma de control presupuestario. Estas discusiones con especialistas deberían formar parte del programa de inducción del nuevo director.

Trabajo de Proyecto Individual.

Aquí se da a un individuo una tarea específica para completar y en el proceso satisface unas necesidades de formación y desarrollo. El resultado final puede ser la sumisión de los planes, la solución de un problema o la conclusión de una tarea física. En cada caso el proceso de alcanzar el objetivo propuesto será una experiencia de aprendizaje que llevará consigo la adquisición de conocimientos o tareas a llevar a cabo. Una parte importante del proyecto es la discusión posterior con el director de la empresa y/u otros especialistas, sobre lo que se ha aprendido y como podría ser aplicado en otras áreas del puesto.

Proyecto de Grupo.

Es más que una colección de proyectos, aunque se aplican los mismos principios que en el apartado anterior. Un grupo de personas, todos ellos involucrados en un problema común o una tarea o introducción de un cambio, pueden ser solicitados para trabajar juntos como grupo proyecto con el fin de conseguir una contribución y compromiso para alcanzar la solución. Así mismo el debate o discusión sobre lo que se ha aprendido es esencial.

Formación.

Un grupo de personas son especialmente seleccionados de entre el personal para trabajar en la formación y aprendizaje de los individuos que se han incorporado recientemente.

Discusión del Grupo/Contribución Profesional.

Una discusión formal de grupo (opuestamente a lo que puede ocurrir espontáneamente durante la terminación de un proyecto de grupo) puede ser dirigida por un director o especialista. Es un proceso de ampliación de conocimientos y educación, particularmente útil cuando se necesita una clarificación sobre aspectos concretos. Los asuntos específicos que surgen de los planes de desarrollo personal son discutidos, identificados como nuevo aprendizaje y a partir de este consolidados. El estímulo para esta discusión puede ser un vídeo o la visita de un especialista. La discusión debería siempre conducir a "cómo podemos aplicar lo que hemos aprendido".

Actividades centradas en un Departamento o Sección.

Cuando dentro de un organismo hay un número de personas con una necesidad común de formación o desarrollo, resulta a menudo más económico organizar una actividad de formación dentro de la sección dirigida por un preparador. El valor de tal actividad de formación para un grupo permite a los individuos beneficiarse de las experiencias de los otros, dado que los objetivos de aprendizaje son comunes a todo el grupo y el preparador es el consciente de los problemas que son típicos de ese departamento y sección.

Seminario o actividad dirigida por un Organismo Externo.

Cuando una actividad formativa es considerada necesaria y no existe dentro de la empresa personal capacitado disponible para su impartición, se ha de recurrir a un especialista externo. Sin embargo, los objetivos de formación y desarrollo deberán se especificados por la empresa para que el especialista trabaje en pos de su consecución.

Formación de equipos.

La formación de equipos es un rasgo de los programas de formación en muchas empresas. Estas actividades pretenden identificar, a través de una discusión abierta, las metas del grupo, los papeles de los distintos participantes, los obstáculos para conseguir los objetivos y las formas en que la efectividad del equipo puede ser incrementada. La actividad es bastante distinta a la de un curso tradicional, ya que hay un mínimo de enseñanza formal. El preparador, que necesita estar preparado para esta técnica, conduce la discusión y actúa como catalizador. El objetivo es fomentar una comprensión común entre los participantes y las necesidades de desarrollo relevantes tanto para la empresa como para los individuos que están dentro de él. La actividad de formación de grupos es en sí misma una forma de desarrollo personal y de fijación de las prioridades de formación dentro de la unidad. La técnica de formación de grupos se usa bastante a menudo tanto en las empresas como en el sector público.

Aprendizaje abierto.

Muchos organismos emplean el enfoque de aprendizaje abierto como parte integrante de su esfuerzo de formación total. "Abierto" significa que los aprendices tienen elección y libertad. El aprendiz elige el ritmo y decide dónde, cuándo y cómo aprender. Los módulos desarrollados en un aprendizaje abierto pueden ser combinados con cursos tradicionales o usados con base individual. Aunque los paquetes formativos pueden estar basados en gran parte en materiales de lectura, la experiencia de muchos organismos es que un componente de vídeo es esencial para ciertos tipos de aprendizaje abierto. Prensa y textos recomendados son también fuentes importantes del aprendizaje.

Visitas.

Son muy útiles cuando se necesita un cambio en la práctica profesional o va a efectuarse una determinada innovación técnica con el objetivo de ver cómo funciona ésta y cómo ayudaría a resolver el problema de la empresa. El personal visita a otra empresa donde están funcionando procedimientos alternativos o innovaciones técnicas y recibe información sobre su aplicación en su propia área de trabajo. Lo esencial es aprender de la experiencia directa de otros. Este método puede ser muy económico y efectivo si los objetivos de la visita están claros.

Curso externo.

La diferencia fundamental respecto de las actividades internas descritas anteriormente es que la empresa no tiene control sobre los métodos usados o los objetivos preestablecidos en el curso. Esto significa que un curso externo debe ser seleccionado uniendo cuidadosamente las necesidades del aprendiz con los objetos previstos en el curso. Hay muchas razones por las cuales algunas necesidades de formación sólo se pueden satisfacer con cursos externos, por ejemplo, cuando los recursos de formación internos son insuficientes para el número y necesidades de individuos con necesidades de formación.

Desarrollo de dirección en el exterior.

En los últimos años muchos organismos han recurrido al exterior con finalidades de formación de la dirección. La formación en el exterior tiende a enfocarse hacia las habilidades de liderazgo, asertividad, resolución de problemas, comunicación, etc. con la asistencia de distintas empresas.

6.2.11. Barreras a la formación.

 La cultura de la organización tendrá una gran influencia en el enfoque y tratamiento que se le de a la formación, pues al mismo tiempo deberá tener su influencia en la modificación de aquellos aspectos culturales que puedan crear barreras a los objetivos y eficacia buscados.

Las barreras más significativas son:

• El temor o miedo de que como consecuencia de la formación, la empresa exija más a los trabajadores, cuando lo que realmente busca es mayor eficacia con el mismo esfuerzo.
• Creencia en los trabajadores de que  la adquisición de nuevos conocimientos o habilidades ha de tener como consecuencia obligatoriamente aumento salarial o promoción a corto plazo, cuando lo que busca la formación es el desarrollo personal y profesional, que mejorará el desempeño del puesto de trabajo, que también se traducirá en una mayor estabilidad laboral y progreso de la empresa, que es perfectamente compatible con el progreso de los trabajadores.
• Oposición de los jefes o mandos para prescindir de su personal para la asistencia de las actividades formativas, cuando realmente van a ser ellos los más beneficiados al mejorarse la eficacia y productividad de su equipo.
• No implicación d los jefes o mando en el apoyo a las acciones formativas de sus equipos, por miedo o desconfianza a la pérdida de poder, cuando la formación beneficiará la actitud de los trabajadores ante el trabajo en equipo.
• Miedo de los participantes a no cumplir personalmente con las expectativas puestas por la empresa en la acción formativa, cuando uno de los objetivos de la formación es potenciar la auto confianza del trabajador.
• Desconfianza de los jefes y participantes en la utilidad de la acción formativa por lo que la detección de necesidades y contenido de la acción ha de ser elaborada con su participación.
• Resistencia de los participantes a la aplicación de técnicas innovadoras y miedo al cambio, por lo que la mentalización de esta necesidad debe ser previa.
• El aprovechamiento de los beneficios que conlleva la formación y salvar las barreras internas son los objetivos a cumplir por el responsable de formación, mediante la planificación de las acciones que se lleven a cabo, cuyo desarrollo habrá de reflejarse en un documento de trabajo que constituye el llamado Plan de Formación de la Empresa.

6.2.12. El servicio de formación en el organigrama.

El  servicio de formación en la empresa y su posición en el organigrama, tiene diversas  variables. Estas variables en las cuales hacían referencia al número de trabajadores de la empresa, al sector de actividad desarrollada, al tipo de formación, al número de sedes sociales o establecimientos, la política de la empresa y a la presión de los trabajadores y sindicatos.

Pero con la agrupación y la fusión de las empresas con la necesidad de poder competir en el mercado,  para potenciar su desarrollo interno por medio de servicios comunes, entre los que se encuentra el servicio de formación.

La integración del servicio de formación en el organigrama de la empresa es variado y responde al modelo de política formativa seguido por la misma.

·                     Las empresas pequeñas, realizan acciones formativas que sitúan la formación como una responsabilidad más del director o gerente de la empresa:

En estos casos, aparece vinculada a las tareas del responsable de contabilidad, quien de esta manera asegura la correcta utilización de los recursos y cumple con las exigencias fiscales.

• En la mediana empresa, en el cual el número máximo de trabajadores son 100. El servicio de formación de sitúa como una responsabilidad de la dirección de personal o de recursos humanos

El modelo más común entre las empresas es este, la dirección personal dirige al servicio de formación.

La ventaja de ese modelo es que asegurar la coherencia entre la política del personal y la formación, pero como inconveniente es que crea cierta confusión entre la gestión del personal, tiene problemas de relación, y el servicio de formación, siendo este último el más perjudicado por el funcionamiento.

• Las empresas grandes en las cuales trabajan más de 300 personas, en algunas de ellas tienen un centro de formación coordinado por una tecnoestructura o staff, la función que tiene es coordinar la formación presente en todos los niveles del organigrama, por medio de unos responsables de formación quienes a la vez se encargan de transmitir la información, aseguran su ejecución en la base de la empresa, pero el inconveniente es que al Staff los problemas llegan después.

6.3. Aplicación Práctica

Plan de formación de la empresa.

Al ser una empresa pequeña la administración llevara el servicio de formación de la empresa.

1. DETECCIÓN DE NECESIDADES.

• Necesidades de conocimiento

Necesidad de impartir nuevas técnicas de gestión que mejoren la administración y que faciliten la comercialización del producto.    

La necesidad de detectar y resolver quejas de los clientes. Es muy importante concienciar a los empleados sobre la necesidad de mostrar una buena actitud.        

Además es necesario mejorar las habilidades de los empleados que trabajan de técnicos.

• Necesidades de habilidades

Habilidades que permitan desarrollar un buen funcionamiento de cada departamento.

La dirección debe tener una habilidad organizativa y de mando excelentes para conducir por el buen camino a la empresa. Han de tener facilidad de palabras y de relación con el resto de empleados, y las ideas claras respecto al futuro de la empresa.

Marketing ha de tener habilidades creativas, ya sea en el tratado de imagen y estrategias o en la habilidad de transmitir el mensaje adecuado y deseado al receptor que sugiera la empresa.

Los trabajadores del sector de finanzas han de tener unas habilidades óptimas de cálculo matemático y términos económicos y contables.

Recursos humanos debe de tener habilidades para escoger a buenos empleados, saber como tratar los problemas de los trabajadores en la empresa.

Los técnicos deben de tener habilidades para crear programas informáticos y tener un buen conocimiento en informática.

• Necesidades de actitud.

Han de tener una actitud positiva y agradable entre los trabajadores. Una mentalidad de grupo, sin ningún tipo de individualismo. Es muy importante contar con una actitud positiva frente al trabajo diario, y una mentalidad abierta y de superación diaria.

2.  OBJETICOS ESPECÍFICOS.

• Objetivos de conocimientos y objetivos de habilidades.

La directora general de la empresa ha de tener los conocimientos adecuados para liderar la empresa, organizar a sus empleados, planear las campañas de consumo y regular el buen funcionamiento de la empresa.

Producción ha de ofrecer un productos propio y con personalidad. Ha de presentar unas características propias y una calidad excepcional a todos los niveles (imagen, audio, edición, menús interactivos, etc.). Marketing ha de ofrecer campañas publicitarias atractivas para el consumidor, y eslóganes y promociones que capten la atención de los clientes.

De la contabilidad de la empresa se encarga el sector correspondiente. En su mano está el control de capital de la empresa, sus deudas y cobros y sus inversiones actuales y futuras. Todos estos elementos han de derivar en un beneficio empresarial.

Que los trabajadores adquieran los conocimientos necesarios para poder responder a las exigencias permanentes de la empresa, además de que los trabajadores puedan resolver todos sus retos profesionales.

Los ingenieros deben temer las máximas habilidades para realizar el producto y saber solucionar problemas informáticos.

·        Objetivos de actitud.

La actitud adecuada, ha de conllevar un clima de trabajo adecuado y agradable. La solvencia de los problemas derivará en parte de cómo esté el trabajador de motivado y de cómo sea su actitud verso sus obligaciones. Una buena actitud tiene como objetivo facilitar la convivencia y el trabajo de todos los trabajadores. Siendo ésta un pilar fundamental en la empresa.

3. PROGRAMA DE CONTENIDOS TEMÁTICOS.

La metodología a seguir en el caso de los conocimientos necesarios será realizada mediante conferencias de jefes de departamento o de personas concretas con formación sobre la materia.

A su vez, en el campo de las actitudes, el recurso a utilizar será el del coloquio entre los trabajadores y un mediador cuya formación le permita hacer fluir la conversación de forma fructífera y activa.

4. ANÁLISIS DE LOS CANDIDATOS.

• Nivel de estudios.

Deberán de tener un ciclo formativo de grado superior de finanzas, o carreras como ADE, ingeniería, marketing.

• Cargo que ocupa.

Comercial, técnicos, investigadores, contable, cada uno correspondería con los estudios apropiados para el cargo.

• Experiencia dentro de la empresa. Saber trabajar en equipo.
• Edad. Entre mayores de 18 años.

5. METODOS ACTIVOS.

Para solucionar los problemas de la empresa se reunirán los jefes de los departamentos de debatir cual  seria la mejor solución para resolverlo.

6. MEDIOS Y RECURSOS.

Los medios y recursos que tendremos serán con ordenadores, proyectores, pizarras electrónicas, ya que nuestra empresa esta ligada a la informática.

7. EVALUACIÓN.

• ¿Qué evaluaremos?

Evaluaremos el progreso que experimentan nuestros departamentos y los puntos débiles que surjan a partir de la formación.

• ¿Cómo evaluaremos?

Se evaluara a partir de estadísticas y encuestas hechas a los trabajadores para conocer su progreso y la satisfacción o disconformidad que tengan.

• Seguimiento de la formación.

Esta será la manera de hacer un buen seguimiento de la formación detectando los puntos débiles y fuertes de nuestro proyecto.

8. TEMPORALIZACIÓN.

El tiempo que estara vigente el proyecto de formación sera muy variado dependiendo de los tipos de necesidades que queremos. Los objetivos establecidos del curso de formación que hemos escogido durara dependiendo e los requisitos que necesite la empresa para ir adelante.

9. PRESUPUESTO.

Finalmente, una vez realizado el plan de formación, se realizara un presupuesto para el proyecto de formaron.

6.4. Conclusión.

La formación y empresa es, sin lugar a dudas, uno de los binomios más importantes para el éxito laboral. Ya que la empresa por grande o pequeña, productora de bienes o de servicios, pública o privada, necesitan de personas bien formadas las cuales aplican sus conocimientos, habilidades y actitudes que adquieren en los procesos de formación.

Por tanto la formación es parte fundamental para conseguir objetivos propuestos ya que al potenciar las habilidades, conocimientos y actitudes de nuestros empleados se maximiza la capacidad laboral  y por efecto los beneficios.

 Por otro lado, la formación para todas las empresas debería ser la parte más fundamental para conseguir sus objetivos, ya que potenciando las habilidades, conocimientos y actitudes de los empleados se puede lograr maximizar la capacidad laboral y en consecuencia los beneficios.

Y finalmente, la formación en el empleo constituye un objetivo estratégico para reforzar la productividad en nuestras empresas y su competitividad en mercados nacionales e internacionales.

Por tanto,  la formación es parte fundamental para conseguir objetivos propuestos ya que al potenciar las habilidades, conocimientos y actitudes de nuestros empleados se maximiza la capacidad laboral  y por efecto los beneficios.